PROVISION DE SERVICIOS Y SISTEMAS DE SALUD
Informe analítico sobre el proceso de ejecución de políticas públicas, normas, estrategias, lineamientos, estándares y otros instrumentos para promover y mejorar la calidad técnica de atención, el trato y la seguridad del paciente en el Ministerio de Salud Pública, desde la óptica del cliente interno y la cultura organizacional.
Área de Salud # 9 Muisne. Esmeraldas
Diciembre 2013
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1. Introducción
La Unidad de Provisión de Servicios de Salud (art. 48 ley orgánica de gestión organizacional por procesos del MSP), está establecida en el contexto de los procesos agregadores de valor correspondiéndose a 5 direcciones nacionales (red hospitales, atención de primer nivel, gestión y calidad, discapacidades, unidades móviles). Las cuales convergen bajo la estructura de la Sub Secretaría Nacional de Provisión de Servicios de Salud.
El sistema de comunicación / información jerárquica obedece a un sistema de coordinación transversal con las otras unidades (Vigilancia de la Salud Pública – Epidemiología, Gobernanza, Prevención y Promoción de la salud e Igualdad). Posee carácter consultivo de facilitación, apoyo y coordinación bajo la línea jerárquica de la Gerencia del Área de salud. Como sub procesos de gestión interna a coordinar bajo su influencia, están los siguientes:
Flujo de información de gestión hospitalaria, atención primaria en salud, salud oral, gestión y calidad de servicios, discapacidad, rehabilitación y cuidados especiales, nutrición.
Gestión y calidad de los servicios es uno de los productos más importantes en la gestión interna del proceso Provisión de servicios. W. Edwards Deming [1] sostiene: "Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente". En una actividad tan sensible como los servicios de salud, la calidad es aún más relevante en la concepción global de atención y por su alta especialización, el agente de salud en tanto cliente interno al sistema es actor determinante. Es más, resulta imposible garantizar la satisfacción del usuario/cliente externo sin la satisfacción del interno.
2. Objetivo formulado:
El objetivo fundamental es contribuir con conocimiento a la creación de una visión lo más acabada y actualizada posible, de cómo se proyectan los aspectos de la dirección de personas en la contemporaneidad local del Área de Muisne, a partir de aceptar una gran verdad, la inestabilidad y la variación del entorno en que se desenvuelven nuestras organizaciones. Esta visión como estrategia local en la implementación y desarrollo del nuevo modelo de atención en la viabilización del sistema de gestión por procesos del MSP.
En objeto, perfeccionar a partir del análisis, la mejora del sistema local de salud, a través de la calidad de vida laboral (cultura y clima organizacional). Identificando la relación entre el clima y cultura organizacional, vinculado a la calidad de oferta de servicios (2,3).
Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una parte se busca la completa satisfacción del cliente (externo e interno) para diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.
De igual manera, al asumir las funciones de coordinador de Provisión de servicios, en el mes de septiembre de este año, considero necesario, establecer una línea de base de diagnóstico sobre las características de la producción de calidad en la institución, favoreciendo con la investigación local la gestión para el próximo periodo anual.
3. Elementos de análisis:
La provisión de servicios es un proceso que agrega valor a la oferta en salud, y se fundamenta sobre la producción del sistema de gestión del componente humano. Por consiguiente todo proceso de mejora se basa en la reingeniería del capital humano. La generación y el acceso a este tipo de conocimiento, sobre la realidad endógena de las organizaciones, apoya sosteniblemente a las decisiones de gerencia.
La búsqueda de adquirir calidad en los servicios tiene como objeto la obtención de beneficios. Estos beneficios pueden identificarse en el caso del sistema local de salud como reducción de costos a través de los re-procesos y re-ingenierías, posicionamiento de los servicios en base a la confiabilidad del paciente, sostenibilidad del servicio y la institución en relación a la fidelidad otorgada por los pacientes.
En el contexto de calidad de servicios, contar con la adherencia de cada uno de los procesos de la institución es de primordial valor y casi podría decir, factor insustituible. Razón por la cual se profundiza en el análisis sobre la percepción del capital humano de unidades operativas periféricas o circuitos en su visión y participación del clima organizacional.
4. Metodología
La gestión de la calidad consiste en aquellas características de producto/servicio que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto (4). Es decir cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. El Ministerio de Salud establece un sistema de normas y ordinogramas que sirven como línea de base para evaluar y dar seguimiento a la atención médica. La gestión de la calidad se establece en función del cumplimiento de normativas de acuerdo al diagnóstico establecido. En el presente análisis, no se incluirá este elemento, que ya es abordado en múltiples procesos de supervisión local y provincial.
4.1 Bases bibliográficas
En el presente estudio, se realiza como parte del proceso metodológico, una revisión bibliográfica sobre el sistema de organización de Provisión de servicios según el Estatuto Orgánico de gestión Organizacional por procesos del MSP, sector distrital, antología de textos sobre la gestión de calidad y cultura organizacional.
4.2 Identificación, formulación y desarrollo del proceso metodológico a aplicar
Se objetiviza el concepto de cultura y clima organizacional como el modelo a adaptar para el sistema de salud. Aplicando y analizando los resultados de los diferentes instrumentos de medición del clima laboral para perfeccionar los métodos y estilos de coordinación en la organización. Este sub proceso incluye la selección y adaptación del cuestionario.
4.3 Criterios del diseño de análisis y ejes conceptuales
Se estable los criterios de satisfacción laboral, condiciones laborales, enriquecimiento del trabajo, clima socio-psicológico laboral y la relación entre cultura y clima laboral como elementos criteriales. Como herramientas para el estudio del clima laboral se usa la percepción individual del clima, conclusiones individuales a partir de la interpretación del clima, actitudes y comportamiento laboral.
4.4 Tabulación de la información, consolidación, conclusiones, recomendaciones, sugerencias
Presentación, ordenamiento en base a los ejes conceptuales y síntesis conclusiva de la información obtenida. La presentación se realiza de tres maneras: una de ellas es estrictamente estadística, incorporando media aritmética e IC 95%, la segunda es de tipo gráfico, para facilitar la comprensión de la lectura de forma visual y global. La tercera incluye el análisis conclusivo en base a los resultados. Las tres presentaciones son recomendados en la lectura por considerarse complementarias entre sí.
5. Matriz conceptual
Clima y cultura organizacional, cliente interno; son sustantivos y adjetivos que forman parte de un lenguaje en muchas ocasiones ajeno al mundo médico. Paradoxalmente la institucionalización progresiva de los sistemas de salud, realzan la necesidad de enlazar estos temas en la cotidianidad profesional de la salud.
5.1 Clima organizacional
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad en la organización, aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organización. Para lograr mejoras en la productividad, son importantes dos aspectos: mejoramiento de la calidad del entorno laboral y participación de las personas en la contribución con el éxito de la organización de una manera significativa. Cuando los dirigentes de una institución descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y una calidad del servicio prestado muy superior del entorno laboral. Entorno laboral es una manera de expresar la definición de clima organizacional, la cual se define de esta forma: Es el ambiente interno que perciben los trabajadores y directivos del centro en el cual trabajan, que influye en su comportamiento y tiene una repercusión institucional y social (5).
A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
El conocimiento del clima organizacional en las diferentes instituciones de la Atención Primaria de Salud proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo, además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. En diversos estudios se estableció que el clima era más fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente por el personal sanitario (5).
5.2 Dimensiones del clima organizacional
Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, dimensión (del lat. dimensĭo, -ōnis), significa “cada una de las magnitudes de un conjunto que sirven para definir un fenómeno”.
Las dimensiones no son, en sí mismas, disposiciones espaciales o temporales ni personas, sino dispositivos que permiten analizar una realidad. La idea de dimensiones responde a razones eminentemente operativas, facilita la comprensión de la institución y considera múltiples perspectivas sin perder de vista la totalidad. Esta idea permite situarse en diferentes niveles institucionales y comprender distintos modos de operar. La mirada se enriquece, pero no pierde su capacidad de enfocarse en algún fenómeno particular. Una gestión que comprenda y emplee esta mirada pluridimensional de un modo operativo promueve cambios que superan la tendencia a la fragmentación institucional. En el presente estudio, se incluyeron las dimensiones siguientes:
Participación
Reciprocidad y satisfacción
Liderazgo
Motivación
5.3 Cliente interno
Un concepto fundamental dentro de la gestión por procesos para éste que se lleve a cabo con la máxima eficiencia es el concepto “cliente interno – proveedor interno”. Cada persona dentro de la organización tiene unas funciones y responsabilidades definidas dentro del proceso al que pertenece. Al destinatario de este “trabajo” le denominaremos “cliente interno”. De igual manera, a “todo lo que provoca” que esa persona tenga que desarrollar un trabajo le denominaremos “proveedor interno”. Una vez todas las personas integrantes de la organización estén orientadas a sus clientes y proveedores internos, la empresa estará en disposición de orientarse al cliente externo; dicho de otro modo, si cada uno de nosotros no estamos orientados a los clientes-proveedores que tenemos más cercanos, con los que trabajamos en todo momento, a nuestros compañeros de trabajo, difícilmente podrá estar la empresa orientada en su conjunto al cliente externo (6).
En resumen, cliente interno es el trabajador, empleado, profesional o técnico que realiza parte del engranaje productivo de un sistema de labores. En el caso del sistema de salud: médicos, enfermeras, obstetrices, odontólogos, laboratoristas, auxiliares, personal administrativo gerencial y de coordinación, logística, limpieza, mantenimiento.
6. Resultados de la encuesta
El formato de encuestas dispone las respuestas en una serie ascendente de izquierda a derecha y de 1 a 5. Considerándose la calificación de menor a mayor del aspecto analizado. 1 y 2 son valoraciones menores, 3 es intermedio y 4 – 5 es considerada de alta valoración.
El sistema de interpretación, al igual que la naturaleza de las respuestas, es analizado de manera subjetiva y de forma espacial (gráficos) con el objetivo de facilitar la comprensión de dispersión y concentración. En los gráficos se incluye línea de tendencia. Cuando esta se inclina hacia la derecha del observador implica positividad en la respuesta y hacia la izquierda, menor valoración. Igualmente adjuntamos el análisis estadístico (ver cuadro inferior), el cual incluye la media aritmética como análisis de concentración de las respuestas, un valor menor a 3 implica menor valoración y sobre 3, positividad en la respuesta. De igual manera se incluyó análisis de dispersión con intervalo de confianza del 95%, es decir que los valores de la media aritmética +/- el índice de dispersión nos permite observar la inclusión de los resultados y su variabilidad alrededor de la media. Esto es importante porque facilita la comprensión en el análisis, por ejemplo en la pregunta 3, el intervalo se presenta entre 2,39 y 2,71, es decir que está bajo 3 de manera conclusiva. En cambio en la pregunta 6, a pesar que la media aritmética es de 2,9, el intervalo alcanza entre 2,36 y 3,24, sobrepasando el valor 3, por lo cual se considera que la percepción tiene mejor valoración que la anterior.
6.1 Participación
La dimensión Participación fue representada con las preguntas 1-3-5. Estuvieron operacionalizadas en función de las posibilidades de expresión de opinión, acceso a la información pertinente y engranaje y pertenencia en éxitos laborales en la institución.
La Participación es estructurada como el compromiso con la productividad, compatibilización de intereses, intercambio de la información e involucración en el cambio. Enumerando factores de inclusión como acceso y adherencia emocional a los éxitos corporativos. Tomando la participación como una dimensión activa de reciproco intercambio y mutual acceso entre cliente interno e institución.
Fuente: Encuesta PSS/CM/P1
Fuente: Encuesta PSS/CM/P3
Fuente: Encuesta PSS/CM/P5
6.2 Liderazgo
Representado en las preguntas 7-2-4. El Liderazgo se relaciona con la percepción del posicionamiento de la dirección, los estímulos hacia la excelencia, estímulo al trabajo en equipo, solución de conflictos en el medio profesional y de labor cotidiana tanto el interno como externo de la institución.
Fuente: Encuesta PSS/CM/P2
Fuente: Encuesta PSS/CM/P4
Fuente: Encuesta PSS/CM/P7
6.3 Motivación
Representado en las preguntas 6-9-11. La motivación se define y vincula con los sentimientos de realización personal, reconocimiento a la aportación laboral y personal, responsabilidad, adecuación a las condiciones de trabajo por parte del profesional. Calidad de supervisión.
Fuente: Encuesta PSS/CM/P6
Fuente: Encuesta PSS/CM/P9
6.4 Reciprocidad y satisfacción
Reciprocidad fue definida como la aplicación al trabajo, el cuidado de bienes de la institución, el sentimiento de retribución mutuo, la percepción de equidad en las relaciones laborales. Esta dimensión fue representada por las preguntas: 8-12-10.
Fuente: Encuesta PSS/CM/P8
Fuente: Encuesta PSS/CM/P8
Fuente: Encuesta PSS/CM/P12
7. Perspectivas para el proceso de ejecución de políticas públicas, normas, estrategias, lineamientos, estándares y otros instrumentos para promover y mejorar la calidad técnica de atención, el trato y la seguridad del paciente en el Ministerio de Salud Pública – A9 Muisne
Cuando la organización aprende, enseña y educa, continuamente se transforma a sí misma, en definitiva, porque desarrolla la capacidad de los diferentes miembros de la organización en el proceso colectivo, de integrarse a las funciones formativas de manera activa y dinámica, se convierte en una organización inteligente. Al mismo tiempo, la calidad de la asistencia y la realización de investigación educacional en los propios servicios de salud se ven favorablemente influidas, se integran y transforman en un nivel cualitativamente superior, siendo la atención en salud y la docencia un eje insustituible. Una institución inteligente requiere permitirse escucharse a sí misma a través de sus integrantes, siendo este, probablemente el primer paso hacia el aprendizaje institucional.
Analizando alternativas en la literatura, diversos autores se pronuncian también a favor de la exploración del clima organizacional como herramienta evaluativa, aplicable en las instituciones de la Atención Primaria de Salud, exploradas por Segredo y Reyes.(7)
En el concreto del presente trabajo investigativo, las preguntas emergentes serian: ¿Qué es lo que el cliente interno del Área de salud desea que la institución aprenda? Y ¿cuál ha sido nuestra sensibilidad intelectual para plasmar las respuestas en un contexto andragógico que nos permitan convertir las respuestas en fórmulas de cambio y mejoramiento continuo?
Si la salud es principalmente una medida de la capacidad de cada persona de hacer o convertirse en lo que quiere ser, ¿hasta donde, nuestras instituciones son participes de estos anhelos? (8).
En la dimensión de la participación, los resultados nos proporcionan información valiosa por su utilidad en cuanto a las estrategias a seguir, para facilitar el cumplimiento y la ejecución de las políticas públicas que garanticen el mejoramiento en la calidad de atención y seguridad del paciente en el Área 9 de Muisne. Probablemente percibiendo a las estrategias como inversiones institucionales a largo plazo.
La tendencia manifiesta a ubicar las respuestas de los entrevistados (personal profesional y de apoyo de las unidades operativas periféricas), en el extremo izquierdo y medio , en sus respuestas nos expresa, la debilidad percibida y expuesta en cuanto a la seguridad que la institución como un todo es capaz de brindar ante la opinión endógena de sus miembros. La fragilidad del sistema de información, que debido a la intensa dinamia y demanda de resultados inmediatos, se ahorra de manera exponencial el acceso a la información cotidiana y periódica de logros y resultados, así como de normas y procedimientos nuevos o modificados, situaciones que son percibidos como elementos que minan el sentido de pertenencia a la institución, su capacidad para incluirse en los logros también interrogaría sobre la voluntad para conseguirlos.
Esta fluidez excesiva de demanda de resultados inmediatos tiene efecto en la cohesión del tejido social y organizativo, traduce en una especie de debilitación de la adherencia emocional del personal hacia su institución, percibida probablemente en reciproco y durante periodos muy extensos de tiempo. Esta carencia crónica de “salarios emocionales” en el personal podría exponer a la institución al desarrollo de una sub cultura organizacional del desaliento que aislaría los esfuerzos de varios grupos de profesionales de la salud, que guardan deseo de sostener la estructura institucional de acuerdo a la misión encomendada.
El resultado nos muestra que en el personal de las unidades operativas periféricas (sub centros de salud) es pertinente facilitar espacios participativos, de información y reconocimientos que superen el direccionamiento vertical de normas o procedimientos. Todas las respuestas presentaron tendencia a la insatisfacción, siendo la de mejor puntuación la pregunta 5, que abordaba el sentimiento de participación en los éxitos de la institución. Aun así, su promedio no supera la media (3) a pesar que IC llega desde 1.9 hasta 4.1.
La dimensión liderazgo nos muestra una mejor percepción de los profesionales de unidades operativas periféricas. La pregunta 4 y 7 relacionadas con el estímulo al trabajo en equipo y autonomía en el trabajo demuestran la percepción del posicionamiento de la dirección, la cual estimula favorablemente los procesos laborales, siendo estímulo para excelencia. Las actividades en centros de salud, facilita la autonomía e independencia en el diseño de los planes de trabajo probablemente. Sin embargo la pregunta 2 relacionada con la integración de las opiniones en las decisiones operativas, las respuestas manifiestan menor valoración, como observamos en el cuadro inferior.
En cuanto a la dimensión motivación, los sentimientos de realización personal son valorados con mayor sensibilidad. Los sentimientos del personal en cuanto a la atención recibida frente a potenciales dificultades laborales es relativamente baja (2,9) puntos en promedio. La percepción se recupera en cuanto a los aspectos de control de la institución (3,1) y sobretodo el orgullo de pertenencia del personal hacia la institución (3.5).
La dimensión satisfacción y reciprocidad, presenta resultados de baja percepción en cuanto al reconocimiento de acciones positivas (2.9). Las posibilidades de preparación científica presentan también una percepción débil (2.6). El nivel de satisfacción es relativamente alto en cuanto al feed back percibida por el profesional producto de sus acciones sanitarias con la comunidad.
8. Reflexiones y respuestas potenciales
La participación es el aspecto que mayor atención requiere en cuanto al clima organizacional y la mejora de la calidad de atención. Existe cierta ambigüedad en cuanto a la posibilidad de expresión al interior de la institución. De igual manera el acceso a la información relativa a la institución local de salud adolece de obstáculos de diversa índole. Siendo la información tanto un insumo como un producto en el sistema de salud, se establece la necesidad prioritaria de mejorar los canales de competencia y análisis de información, visitas de supervisión formativa y con capacidad de retro alimentación permanente. A pesar de estos factores enunciados, el sentimiento de pertenencia a la institución presenta una mejor valoración por los profesionales, identificándose como un determinante favorable, en cuanto a la accesibilidad de acciones de coordinación y facilitación.
La apertura institucional en cuanto a la capacidad para escuchar e incorporar opiniones de los equipos de trabajo de unidades operativas se manifiesta como una realidad aun a profundizar si bien el aspecto de participación en la elaboración de objetivos y autonomía en el trabajo se perciben de mejor manera.
Existe una percepción de debilidad en cuanto a la capacidad de respuesta de la institución para apoyar la resolución de dificultades en unidades operativas. Sin embargo, la percepción de un control cercano es relativamente positiva. Un factor positivo que deberíamos explotar es el sentimiento de orgullo y pertenencia en el personal al MSP, en cierta proporción jóvenes rurales. Toda acción desarrollada para incrementar ese sentimiento es considerado recomendable: elaboración de sellos personales, identificaciones profesionales, uniformes, textos con identidad, logos y diseños gráficos identificando el centro de salud y sus miembros, material de educación sanitaria con participación del equipo local.
Si bien la percepción de satisfacción de la labor profesional es relativamente evidente, cabe preguntarse si está vinculada con la comunidad o el Área de salud. Es concluyente el hecho que las actividades de salud, brindan una retro alimentación favorable al personal tanto rural como contratado. Por el contrario llama la atención la sensación de falta de apoyo en la preparación científica local y el reconocimiento formal de sus acciones por las coordinaciones institucionales. Podría ser de gran utilidad, establecer sistemas de reconocimiento periódico a las unidades que obtienen sus mejores resultados de cobertura, calidad de atención, cumplimiento de objetivos o estándares, vinculando a sus equipos de manera integral y publica.
El aspecto Ministerial pude inducir a pensar que no es pertinente generar sostenibilidad. Si bien la dimensión organizacional corresponde al lado duro de una organización: su infraestructura y recursos materiales, la distribución espacial de esta infraestructura, el conjunto humano que la integra y la estratificación funcional que se asigna a estas personas en el espacio material de la organización. En cambio la dimensión institucional corresponde al lado blando: el conjunto de reglas del juego que influencian la percepción y orientan las decisiones y acciones de la mayoría de los que integran la organización. Estas reglas son formales e informales. La sostenibilidad institucional se refiere a la vigencia, legitimidad, credibilidad y pertinencia del conjunto de reglas del juego de una organización en el tiempo y no a su simple existencia material. El clima institucional tiene enorme influencia sobre la sostenibilidad, que si bien en el caso concreto no se basa en lo económico sino en sus resultados y calidad de respuestas en cuanto al servicio de salud. El hecho de poseer una estructura orgánica burocrática, pero establecerse en un modo de gestión por objetivos, provoca tensión. La atención al clima institucional es fundamental y estratégica para mejorar la calidad de respuesta institucional.
9. Fuente bibliográfica en orden de citación:
1. http://www.monografias.com/trabajos96/importancia-calidad-empresas/importancia-calidad-empresas.shtml#ixzz2jgwXyXIu
2. Deming, W. Edwards; “Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis”; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989.
3. Juran, Joseph M.; “Juran y la Planificación de la calidad”; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1990.
4. Ishikawa, Kaoru; “¿Qué es control total de la calidad?”; Editorial Normal; Colombia, 1986.
5. José Marcos Santa Eulalia Mainegra, Dra. Betty Alicia Sampedro Díaz “Organizational Environment in Primary Health Care Institutions”. Rev. Med. Electrón. vol.34 no.5 Matanzas sep.-oct. 2012
6. http://arpcalidad.com/el-concepto-cliente-interno-proveedor-interno/
7. Segredo A, Reyes D. Clima organizacional en salud pública. Consideraciones generales. Correo Científico Médico de Holguín [Internet]. 2004 [citado 23 Ene 2011];8(3). Disponible en: http://www.cocmed.sld.cu/no83/n83rev4.htm.
8. Montufar, C. “Salud y ecología: la equidad de los valores”. Dikapsa, 2012
9. www.salud.gob.ec
Anexo: Encuesta
ENCUESTA SOBRE GESTION Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS: CLIENTE INTERNO
Por favor, encierre en un círculo un solo número, cuantificando su respuesta de menor a mayor
1) ¿Cómo catalogaría usted las posibilidades de expresar su opinión en la institución?
1 2 3 4 5
2) ¿Considera usted, que sus opiniones son tomadas en cuenta en las decisiones de su trabajo?
1 2 3 4 5
3) ¿Considera que usted está bien informado de los aspectos que le atañen en la institución?
1 2 3 4 5
4) ¿Participa usted en la elaboración de los objetivos de su servicio?
1 2 3 4 5
5) ¿Se siente participe de los éxitos de su institución?
1 2 3 4 5
6) ¿Se siente atendido de manera especial cuando se le presentan dificultades personales que afecten sus actividades laborales?
1 2 3 4 5
7) ¿Percibe usted oportunidades de independencia y autonomía en su trabajo?
1 2 3 4 5
8) ¿Siente usted que su labor es reconocida por sus superiores jerárquicos?
1 2 3 4 5
9) ¿Considera usted que la institución ejerce un control adecuado sobre su labor?
1 2 3 4 5
10) ¿A su opinión, la institución le brinda oportunidades para prepararse mejor?
1 2 3 4 5
11) ¿Cómo catalogaría usted el orgullo que siente por la institución?
1 2 3 4 5
12) ¿Cómo catalogaría usted el nivel de satisfacción por la labor que realiza actualmente?
1 2 3 4 5
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